En los negocios basados en contenidos digitales, el cliente es el rey y sus datos, petróleo.
Ésta es una de las principales conclusiones obtenidas de las charlas de los ponentes del curso Cultura Compartida que Javier Celaya y yo organizamos el pasado agosto en la Universidad Internacional Menéndez Pelayo.
El reinado de los contenidos ha dado paso al reinado del cliente, sobre todo para los medios de comunicación. No quiere decir esto que los contenidos dejen de tener importancia —al contrario, la calidad y originalidad siguen siendo un valor indispensable— sino que sus productores y gestores han empezado a caer en la cuenta de que un cliente satisfecho es un cliente que consume.
Como decía José Luis Verdes, director de negocios digitales del Grupo Prisa, al cliente hay que empezar a escucharlo, y a partir de ahí empezar a crear valor, “y hay que hacerlo no con lo que tienes sino con lo que le cliente espera de ti”. La estrategia, pues, tiene que tener en cuenta la relación con el cliente —qué quiere el cliente—, y el objetivo final de las empresas de gestión de contenidos (y en ese saco caben editoriales y media) ha de ser convertir toda la información que aporta el cliente a través de sus usos de lectura en modelos de negocio: venta de producto y servicios, o publicidad. U otra cosa.
Definir los modelos de negocio es aún el enorme reto de los medios de comunicación. Paradójicamente, como afirmaba Ismael Nafría —director de innovación digital del Grupo Godó—, “la crisis en los medios de comunicación coincide con un momento en que la gente está más informada que nunca y busca más que nunca información”. Los diarios han perdido facturación tanto en la venta de periódicos (la información se encuentra de forma gratuita diseminada por toda la Web) como en la venta de espacios para anuncios clasificados, lo cual les obliga a buscar otras vías de ingresos.
Y la baja contribución de la parte digital en los negocios de gestión de contenidos no ayuda mucho en la clarificación del modelos de negocio. Un ejemplo aportado por José Luis Verdes: el grupo Prisa tiene como objetivo llegar al 15% de los ingresos por negocios en el ámbito digital, lo que es ridículo comparado con el gasto que genera la innovación por esta vía. Sin embargo, los grandes grupos empiezan a tener claro que esta inversión no es necesaria, sino imprescindible, para mantenerse en el mercado en un futuro más cercano de lo que parece.
Esta reflexión lleva a un nuevo reto: los grupos de comunicación tienen que empezar a pensar diferente, y eso requiere que su personal piense también de forma diferente y abrirse a contratar a nuevos perfiles profesionales más acordes con las nuevas tendencias, tanto en forma de colaboración externa como de incorporación en plantilla.
Porque los gestores de contenidos digitales tienen la dificultad añadida (a la actual crisis) de entender que el producto, el acceso a él, los consumos y los ingresos van a ser distintos. Otro ejemplo, esta vez aportado por Ismael Nafría: el acceso a la información digital de LaVanguardia.com a través de dispositivos móviles es actualmente del 15%, pero avanza rápido en su normalización que en unos años se espera que se equipare al acceso desde el ordenador (la BBC ya lo ha logrado). Ello implica que el diario ha de reinventarse para ofrecer información diferente (todos los medios dan la misma) y de forma diferente, adaptada a cada uno de los dispositivos de acceso que usan los lectores (no puede trasladarse la web al móvil, porque el que lee en móvil lo hace con una actitud diferente).
Ello nos lleva de nuevo al cliente y a la nueva relevancia que cobra su figura en el futuro de la gestión de los contenidos digitales. Y a un, ya no nuevo, reto: el del pago por contenidos. Si la información puede encontrarse gratuitamente en diferentes medios en la Web, es necesario darle un valor añadido que haga que para el lector siga teniendo sentido pagar por ella. Ese valor va perfilándose cada vez más como una personalización del producto. Lo explicaba Ismael Nafría: La gente participa de forma muy activa en los diarios. Mensualmente los usuarios dejan unos 100.000 comentarios en LaVanguardia.es. Esto da mucho valor al diario, no sólo porque los lectores aporten correcciones y clarificaciones, sino también porque deja claro qué noticias o asuntos generan debate y cuáles no. Son los propios lectores los que dicen qué les interesa. La necesidad de contacto con el lector obliga a estar también activo en el entorno de las redes sociales, donde hay debate, para atraerles a tu medio y poder hacer negocio. Todo ello sumado al historial de navegación del lector hace que se le puedan recomendar noticias afines a sus usos de lectura, lo que ha aumentado mucho el tiempo de permanencia y de lectura del diario on line.
Como decía al principio, el cliente es el rey y sus datos, petróleo. Entender al cliente e interpretar sus usos de lectura requiere nuevas habilidades y da origen a nuevas profesiones, pero hay oficios que aunque adaptados perdurarán: “Al final, lo importante es ser buen periodista.” (Ismael Nafría).
En el mundo del libro, al final lo importante es ser buen editor.
Excelente artículo, y con observaciones muy novedosas. Tenemos que admitir que en algun aspecto, los periodistas tendremos que empezar a ir por detras de los lectores, tratando de desentrañar qué es lo que buscan y entonces dárselo. Espero que no nos transformemos en «periodistas expres», una suerte cartero que en lugar de cartas llevan las noticias que el lector quiere leer. De todos modos, creo que, como dices en el articulo, siempre habrá lugar para los buenos periodistas. Saludos
Muchas gracias, Nerio.
Creo que el trabajo de desentrañar los gustos del lector corresponde a los medios de comunicación. Los periodistas tendréis que adaptaros, eso sí, a cada uno de los dispositivos de lectura, porque no es lo mismo redactar para leer ene le móvil que en el pc, pero al final, como dice Ismael Nafría, lo importante será que seáis buenos en vuestro oficio